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　　近幾年，隨著我國房地產和旅游不動產的快速發展，房地產開發商紛紛和酒店“結親、聯姻”。在“結親、聯姻”過程中，地產開發商多數選擇“涉外婚姻”，原因是洋品牌給予地產的溢價較高。有的地產商采用和某個管理集團“集體婚姻”的方法，即開發的綜合地產項目中，只要有酒店物業，某個管理集團就被要求委托管理，無論掛上哪個品牌，都是出自同一集團；有的地產商有點競爭意識，在不同的城市或同一城市開發有酒店項目，采用選擇不同管理集團和不同品牌，從而比較不同集團的優劣和收費標準的高低。

　　在這種“結親、聯姻”中，前期的雙贏顯而易見，地產開發商有了國際集團品牌的支撐，地產的溢價給地產商帶來意想不到的增值利潤，對于綜合地產的招租更是起到品牌價值的引領作用；國際酒店管理公司在全球經濟低迷的大形勢下，喜遇中國綜合地產開發的酒店配套機會，無本商機正好滿足上市公司的財務業績增長的要求。大型地產開發商在短短幾年擁有了10家到50家不等的酒店資產，國際酒店管理集團在中國被邀托管酒店數量從幾家到幾十家，有幾個管理集團，接管的數量已經超過一百家，正在向兩百家的數量進軍，有個別管理集團，在單一城市接管酒店的數量已經超過五十家。是喜還是憂？地產開發商和國際酒店管理集團的短期收益顯而易見，但是長期合作能否雙贏，合作雙方正在共同面對。

　　從去年開始，國內兩家大型的地產開發商采取了自建酒店管理公司的措施，而且在短期內的宣傳造勢獲得了極大的關注度：萬達地產開發集團在去年已經開出十多家酒店實行自主管理，并表示將以每年超過二十家的速度發展，同時使用三個品牌- 文華、嘉華、瑞華。差不多同時，綠地地產也成立了自己的酒店管理公司，同時推出鉑瑞、鉑驪兩個品牌。這兩家地產大鱷的自管酒店舉動，是不甘于每年向國際酒店管理集團支付上億元管理費，還是準備為打造中國酒店業的民族品牌做出貢獻？此一舉動的實際戰略目的，外界猜測和議論紛紛。

　　酒店業大致有幾種業態：1）擁有不動產，請專業酒店經營管理 ；2）擁有不動產，自己經營管理； 3）擁有不動產，加盟品牌和系統自己管理； 4）租賃不動產，自己經營管理； 5）沒有不動產，輸出團隊加品牌、系統經營管理； 6）沒有不動產，輸出品牌和系統給投資方加盟經營管理。前三種業態的價值在于不動產，后三種業態屬于輕資產類型，其價值在于品牌、營銷渠道、管理系統、管理標準、經營管理團隊。亞洲首富李嘉誠在多元經營中有大量地產項目，在地產項目中有酒店資產，李嘉誠的和黃集團采用的是酒店業態中的前兩種，即自建或購買不動產，請專業公司經營管理，也自行成立“海逸”酒店管理品牌。亞洲另一富翁郭鶴年，其多元產業旗下的嘉里和香格里拉品牌，采用的是第二種和第五種業態，和地產開發結合，以第二種業態為主。目前國內的幾家經濟型酒店上市公司，主要以第四種業態為主。參照推理，萬達和綠地是否在學香格里拉？是也，非也。以酒店業的成功品牌香格里拉為例，從建造管理第一家酒店起，已經有42年的歷史，目前全球共有酒店數量70家，在中國有41家。按平均速度推理，香格里拉每年的新增酒店只有1.6家。

　　按照萬達和綠地此前提出的發展計劃，他們的發展速度將是香格里拉的十倍，增速要超過主要的經濟型酒店品牌。若為酒店板塊上市，按照萬達和綠地的實力，完全可以采用收購酒店集團資產的方法來實現；若為建立民族酒店品牌，那么他們面臨的挑戰不小：目前推出的品牌似乎民族特色不夠，此外，雖然經營管理團隊可以從其他管理集團“挖掘”，管理標準可以借鑒和復制國際集團，但管理系統和營銷渠道都需要從頭開始投入巨資建立，更何況這四大要素都是需要長期的資金投入和時間積累，尤其是品牌的打造，需要綜合的文化內涵。

　　成功營運酒店需要幾個基本條件：1）地段 2）品牌 3）管理系統 4）營銷渠道5）管理團隊。從這五個基本條件來分析，目前國際酒店管理集團的優勢比國內管理集團更加明顯。國際品牌的含金量到目前為止還是高于國內品牌，多年運營積累和不斷改進的管理系統的優勢明顯，完善的管理系統在酒店成功營運中占到50%以上的作用力；而國內酒店管理集團由于營運年限不多，管理系統往往不齊全，總部專業支持明顯不如國際酒店管理集團，骨架很大（管理幾個酒店就冠以集團，甚至國際集團），專業力量不足。得益于強大的全球預訂和營銷網絡渠道，國際酒店管理集團能夠把當地的高端客源“攬入囊中”，更為關鍵的是，成熟的全球會員制體系，能為其贏得大量的忠誠客戶。這樣的營銷網絡和渠道，國內酒店管理集團既沒有投入也沒有積累，所以就自然相形見拙了。因此，在同一個城市的酒店市場常常呈現這樣的景象：國際酒店管理品牌占領了最好的地段，一般同等級酒店，國際酒店品牌的平均房價比國內酒店品牌高300元左右，平均毛利率高8%左右。其實，國際酒店管理集團的管理系統、營銷渠道、會員積累、投資方都是業主，管理集團只負責運作而已。國內酒店管理集團，往往在品牌、管理系統、營銷渠道上的投資不夠，加上品牌影響力不強，接管的酒店往往也無法要求業主投入。

　　前幾年萬達和綠地耗費巨資請國際集團酒店管理高端品牌給地產帶來的溢價效益，是否能在自主品牌中實現？萬達和綠地集團下的酒店管理集團，是否能經過幾年的努力，成為“香格里拉”第二？能否創造有中國特色的酒店經營管理文化？能否在酒店成功營運的幾個關鍵點有所突破？筆者認為：地段問題可以突破，自己掛牌的可以選擇最好的地段；品牌需要投入和時間的考驗，如果沒有體現品牌特色的產品和服務，品牌的價值將無法實現；管理系統可以復制國際集團的，但是需要大量資金的投入和不斷修正；營銷渠道將是很大的挑戰，如果愿意花費國際酒店管理集團雙倍的投資，愿意持續投資加以積累，同時建立和推廣自由品牌的會員制，逐步培養自由品牌的忠誠客戶；管理團隊采用高薪聘用應該不是很大的問題。

　　中國酒店民族品牌目前還處于弱勢階段，有條件進行品牌、營銷渠道、管理系統投入和建設的萬達、綠地兩大地產大鱷投身酒店經營管理是否是一個轉折的信號？讓我們一起祝福和期待吧。